Howard Forever

在企业里工作的有两种状态，作为上司在处理每件事情方面的时间总是比下属少，因为下属只负责其中一部分工作，而你要负责好几个方面。这就要求作为上司的人有能力掌控局面，用更少的时间，理解更多的东西。当然在企业中还有另一种状态，就是作为下属，总是要理解你的上级，知道他们的需求是什么而自己应当做什么。这不是处理关系或者拍马的事情，而是一个组织正常运行的基本前提。

问题在于我们从哪些角度，用哪些方法来解这种差别？一般来说销售人员与采购人员的工作区别比较容易理解。但同样在销售体系，从一线人员到营销老总中间差好几层，每一层有什么区别？做过的人知道，没有做过的人往往用很多年去理解和体会这种差异。

举个例子，一个企业老板和营销老总在省级分公司经理的陪同下，到分公司某家门店了解情况，店长和店员都在。进门发现畅销款缺货，这几个人都看到了这个情况，这时候我们设想一个每个人是怎么想的？他们分别关注什么？店员想这事没处理好，结果怎么办，这么多大领导来了出了问题基本是一头雾水；店长想缺货肯定是自己的问题，怎么给几位老总解释；分公司经理想，这个店长真是笨，看我回头怎么收拾你，当下的重点是给老总说清楚只是这个店的问题，其它店没有问题，只是今天有问题，其它时间没有问题，只是这一款有问题其它款没有问题；而营销老总在想，这个问题是不是只在这个地方出现，省里各点如果都有问题，这个分公司经理要换人了；老板要想的，可能是说这种问题总是有，从根本上解决问题，从哪里入手才是个长远的办法，靠人总是会出现失误，这么大的盘子总是不可避免。

当然以上的假定可能不完全对，但事实上真正的差别就在于，不同层次的上，看同一件事情，关注的对象，入手解决的问题，本身会有相当大的差别。这种差别就是不同职务关注重点的差别。表面看都是营销工作，事实上差别很大。

问题是这种差别一般有几种主要的角度来思考和区别？有这几个角度了，就可以更好的区别上级与下属之间工作性质的区别，也更好做好上级的定位，当然也更好的理解自己的工作重点。

1、工作内容在时间跨度的不同。见到宝钢集团经管院的时候，我就想，经济研究院，跨度致少在3年以上，10年之间。 如果是集团的战略部门，研究的时间跨度应当是1年到3年。如果是财务部门做预算，在参考战略的前提下，做好1年范围的工作就可以了。 如果是公司副总， 长远之下，致少要考虑每个季度的工作计划，而部门经理则在1到3个月之间，部门下面每个小组的考虑的工作安排是一到二周的范围，不断滚动。 不同行业，不同规模的公司有差别，但我们要理解，越高的层次考虑问题的时间跨度要越远，越低的层次时间跨度越小，但上级的结论是下级考虑问题的边界条件。所以作为不同层次上的管理者，考虑自己工作定位的时候要有时间跨度的概念，我主要负责哪个时间跨度内的工作，如些条件是我思考的前提条件，而哪些是这些前提下由自己思考的结果。

2、处理问题的综合的角度不同。比如每一张订单的处理，是销售人员或者订单处理人员最了解的事情。但对于部门经理来讲，几百张订单合在一起，就有一个供应与需求平衡的问题，也就是当前是不是能供上货的问题，但对于营销的老总来讲，要考虑供应与需求匹配的问题，还要考虑人员与增长是不是匹配的问题。同样是看订单数量，不同层次的综合角度不同。 另外有一种区域上的不同，比如每个省有情况，但整个公司的营销资源跨区域进行配置，在哪里能最大化产生价值，区域的老总或者营销老总比省公司的总经理就更有发言权，因为平时考虑的问题就是全国性的。这种不同使得营销的老总对省级情况了解比省公司经理少，但同样有更大的价值在于跨区域在更大范围的抽想方面有了优势，他们的经验也在不同的领域。这就是好的高层不一定是好的一线销售，好的一线销售也不一定能当好好的高层。因为这不是一种简单的重复而是工作对象根本上有差异。当然一把手CEO与各个副总考虑的角度也不同。营销以完成收入为核心，采购和生产是解决成本为核心，财务以解决费用为核心，最终的利润，要总经理从整体上去负责它的平衡和目标。 这种对于整个公司的赢利情况的关注，是每个副总的任务之一，但他们有更具体的部门目标。 所以每一层人关注的内容不同，决策的内容也不同。这就是每个组织层次上的人都要考虑的问题。我们在理解大型企业公司总部的时候还能发现， 对于股东和集团总部来讲，企业能不能发展对自己来说是第二位的，保证不亏损或者没有重大风险是第一位的。也就是说集团当然会关心发展和增长，但这个任务的主要责任应当落实到下属公司的总经理身上，而董事会则把长期战略和公司的风险作为自己的重点。也就是越高层越应当把默默无闻的但对于工作至关重要的事情，看作为自己的责任。因为这种事情比如开缰拓土的营销工作，后者更有意思。

3、工作对象的杠杆点不同，正常运营的事情应当交给手下的人来完成，而管理改进类的工作应当由上级来做。越长远，见效越慢但很重要的事情，越要上面的人来做。而越具体，当下有直观效果的工作由下属来完成。

4、外部对象差异是部门设定的根本区别，外部环境对企业的影响决定了部门在企业中的地位。销售人员工作对象是客户带来的销售额，而市场部门是要在消费者大脑中确定自己产品的定位，采购与供应商和采购有关，而公共关系部门与媒体和政府有关系，研发部门以工作的产品为中心，而财务部门则要关注税务部门和银行等大佬，当然上市公司还有股东。 这种基本对象上的差别，对于对象的识别对于我们理解部门的重要性有相当重要的作用。在每一层中都要深刻的洞察这种区别，控制自己部门所管理对象的ABC分类，重点对象重点关注。公司发生危机事件，公关部门就显得很重要。房子买不出去了，销售部门就重要了，所以销售业绩越不好的时候这个部门就越重要。而税务局查税的时候，财务部门就比任何时间都重要了。有这种理解也是一个关键。

这几个角度，是我们解决组织设置，理清组织职责和组织定位的关键之一。当然从根本上讲，每个人的时间是有限的，组织中级别越高的人，越要把时间放在对企业杠杆效应越高的地方。洞察哪些工作的杠杆高是对企业高层最本质的要求。

如何在公司里保持自己的位置并不断得到升迁？以前有个故事说有三种人，屁股决定不了脑袋，屁股决定脑袋，脑袋决定屁股的人。屁股决定不了脑袋的人永远没有前途，屁股能决定脑袋的可以完成本职工作，因为在其位谋其政，可以做好本职工作，脑袋决定屁股的人，是指不断确定自己的定位，不断将自己的工作完成好以后可以帮助上级处理更多的事情的人，在帮助上级成功的过程中不断取得自己成功人。

而要做到这一点，就要搞清楚，怎么给自己定位，怎么给下属定位，怎么帮助上级承提更多的责任。要搞清楚这个问题，就需要不断反思哪些事情是更重要的，花一样多的时间做哪些事情对公司和个人更有价值。这就是洞察力的考验。而这种洞察力的来源，则是对前面讲的几个角度的不断深化与思考。

希望这个理解对所有考虑这个问题的人有所帮助。

当然这个问题的前提是你对自己的工作有兴趣，并希望持续成功。如果不是这样的目的，上面的分析就没有任何用处了。比如你就像呆在家里睡觉或者到海南去晒太阳，哪怕吃点土豆都觉很好的想法，这些就没有用了。

经典的寓言故事——关于“薪酬与绩效”
　　一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
　　牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”
　　猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭
    而跑，他却是为了性命而跑呀！”
　　.....................目标................................
　　二
　　这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，
    得想个好法子。 于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，
    就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷
    去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了
    一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子
   得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，
   专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉
   的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么
   大的劲去捉那些大的呢？
　　.............................动力.........................
　　三
　　猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用
     每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，
     决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人
     很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且
     越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎狗。
     猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移
     会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”
　　........................长期的骨头........................
　　四
　　猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，
    规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以
    得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
    一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只
    猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这
    几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，
    自己捉兔子去了。
　　.............................骨头与肉兼而有之...........
　　五
　　猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗
     抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗
     比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着
     又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然
     也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，
    可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例
    还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，
    将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
　  故事还在继续................
　　--------------------只有永远的利益，没有永远的朋友--------------
　　日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。
     而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着
     那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地
     出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
　　--------------------- Birth of MicroBone Co. --------------
 　　被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。
     他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子
     中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的
     野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当……
　　------Development of MicroBone Co. -----------------------
　　MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。
    这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再
    忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴
    地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根
    骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻
    猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型
    的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase, Bone.com, ChinaBone....一时间，
    森林里热闹起来。
　　------------------- F4 的诞生 ----------------------------
　　猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司
    谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。
    老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为
    出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》
    《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名
   《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。　
　　一等猎狗卖点子
　　二等猎狗卖自传
　　三等猎狗搞并购
　　四等猎狗卖产品
　　五等猎狗卖自己
　　干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的。

什么是流程分析模型?

　　流程分析模型是进行业务流程重组项目时经常采用的一个模型。从企业的发展战略、组织结构和信息系统三个维度对企业的各个经营环节进行分析，并提出相应的改善方案。如图所示:

ESIA法(清除、简化、整合、自动化）

什么是ESIA法？

所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价 值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

　　消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）四个步骤，简称ESIA法。如下表所示：

ESIA法的内容分析

　1）清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等等；

　　2）简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需进一步简化，一般可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化；

　　3）整合（Integrate）：指对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。可从活动、团队、顾客、供方等四个方面考虑整合；其中，流程整合是对经过简化的作业进行跨职能部门边界的一体化改造，使整个流程形成一个协调和高效的有机整体；团队整合是按流程任务进行逻辑上的延伸，即组建跨层级、跨职能部门的流程作业团队；机构整合是指对非流程组织机构按管理控制的要求进行的机构再造；顾客整合是指建立统一的顾客资源管理系统，以实现对顾客提供最佳产品或服务，创造竞争优势。

　　4）自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化。否则，有些流程采用计算机反而会使之更为复杂和烦琐。重点考虑一下活动：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集与传输，数据分析等。这是企业信息化后的必然结果。

　　取得了对流程的理解之后，就可以依次针对ESIA的每个方面列出有改进可能的内容清单，开个各抒己见的献计献策会，鼓励提出任何问题，而不限定在建议的范围，甚至允许对流程存在的必要性和流程对企业的贡献提出质疑。